Nell'industria, la non qualità è spesso equiparata agli scarti, ai prodotti non conformi destinati alla distruzione. Il costo della non qualità è quindi la perdita di profitto associata a questi scarti. C'è anche un costo per il marchio in termini di immagine. Ma in realtà questa è solo la punta dell'iceberg. La non qualità ha un impatto considerevole sulla competitività strutturale di un'azienda, poiché rivela processi che sprecano risorse materiali, risorse umane, energia e tempo. Secondo uno studio del gruppo AFNOR del dicembre 2023, l '80% delle aziende stima che i costi della non qualità (NCQ) siano compresi tra lo 0 e il 5% del fatturato!
Inoltre, il 17% di queste aziende ritiene che la percentuale dei costi non legati alla qualità sul proprio fatturato aumenterà, mentre solo l'8% lo temeva nel 2017. Si tratta quindi di un tema che riguarda il futuro, soprattutto se la definizione di qualità include concetti che vanno dalla non conformità dei prodotti alla nozione di performance sociale.
Due aziende industriali su tre misurano i costi della non qualità
Sebbene il 91% dei decisori interpellati dal gruppo AFNOR nel suo studio abbia affermato che misurare i costi della non qualità è necessario o addirittura essenziale, solo il 67% lo fa effettivamente e il 40% definisce sistematicamente un piano d'azione in caso di mancato raggiungimento degli obiettivi. C'è una netta distinzione a favore delle aziende certificate ISO 9001 (la norma sulla qualità, attualmente in fase di revisione) e ISO 14001 (la norma sulla gestione ambientale), che sono già attrezzate per rintracciare questi costi e le leve per ridurli. Ma quali sono le chiavi del successo?
La risposta dei produttori è unanime: le chiavi sono nelle mani della funzione qualità, che deve, ove necessario, decompartimentare e coordinare il proprio approccio sia con il top management che con le attività operative. Da un punto di vista manageriale, per quanto riguarda i reparti finanziari, la gestione della non qualità deve essere intesa non come un costo aggiuntivo per l'azienda, ma come un investimento redditizio, grazie al quale ogni errore, ogni perdita di tempo, ogni anomalia può essere convertita in margini di aumento della redditività. "L'ideale sarebbe coinvolgere la funzione qualità e il controllo di gestione, e i team che monitorano il processo dovrebbero essere multidisciplinari", afferma un intervistato.
Coinvolgere il personale operativo nella definizione degli strumenti di misurazione e analisi.
Allo stesso tempo, la funzione qualità deve anche avvicinarsi al personale operativo, che deve vedere la gestione della non qualità non come uno strumento di controllo individuale, ma come un approccio collettivo che migliora le proprie condizioni di lavoro. "I problemi del personale operativo sono i problemi di tutta l'azienda. Anche i laboratori devono essere multidisciplinari, con una visione globale", sottolinea un produttore. Inoltre, il personale operativo deve essere pienamente coinvolto nella definizione degli strumenti di misurazione e analisi. "La funzione qualità deve ascoltare ed educare, ma anche riferire sui successi ottenuti; sono in gioco la soddisfazione e la motivazione del team", afferma un altro intervistato. "Gli incentivi al personale operativo per ridurre la non qualità possono essere anche di tipo finanziario".
Per gli intervistati, l'insidia di un approccio alla risoluzione della non qualità sarebbe quella di esaurirsi nel desiderio di un inventario esaustivo e di una misurazione completa di tutti i costi possibili e immaginabili, cadendo così in un'inerzia scoraggiante. Al contrario, secondo loro, è meglio selezionare le questioni, le priorità e le azioni correttive più rilevanti: "Per far decollare il processo, bisogna avviare il cambiamento rapidamente".
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