Nell'industria, la non qualità è spesso equiparata agli scarti, ai prodotti non conformi destinati alla distruzione. E quindi il costo della non qualità è la perdita di profitto associata a questi scarti. C'è anche un costo per il marchio in termini di immagine. Ma in realtà, questa è solo la punta dell'iceberg. La non qualità ha un impatto considerevole sulla competitività strutturale di un'azienda, in quanto rivela processi che sprecano risorse materiali, risorse umane, energia e tempo. Secondo uno studio del gruppo AFNOR del dicembre 2023, l '80% delle aziende stima i propri costi della non qualità (NCQ) tra lo 0 e il 5% del fatturato!
E il 17% di queste aziende ritiene che la percentuale dei costi non legati alla qualità nel loro fatturato aumenterà, mentre solo l'8% lo temeva nel 2017. Si tratta quindi di un argomento per il futuro, soprattutto se la definizione di qualità include concetti che vanno dalla non conformità dei prodotti alla nozione di performance sociale.
Due aziende industriali su tre misurano i costi della non qualità
Infatti, mentre il 91% dei decisori interpellati dal gruppo AFNOR nel suo studio ha affermato che misurare i costi della non-qualità è necessario o addirittura essenziale, solo il 67% lo ha effettivamente fatto e il 40% ha definito sistematicamente un piano d'azione se gli obiettivi non sono stati raggiunti. C'è una chiara distinzione a favore delle aziende certificate ISO 9001 (lo standard di qualità, attualmente in fase di revisione) e ISO 14001 (lo standard di gestione ambientale), che sono già attrezzate per rintracciare questi costi e le leve per ridurli. Ma quali sono le chiavi del successo?
I produttori sono unanimi nella loro risposta: le chiavi sono nelle mani della funzione qualità, che deve, se necessario, decompartimentare e coordinare il suo approccio sia con il top management che con le operazioni. Da un punto di vista manageriale, per quanto riguarda i dipartimenti finanziari, la gestione della non qualità deve essere intesa non come un costo aggiuntivo per l'azienda, ma come un investimento utile, grazie al quale ogni errore, ogni perdita di tempo, ogni anomalia può essere convertita in margini per aumentare la redditività. " Idealmente, la funzione qualità e il controllo di gestione dovrebbero essere coinvolti, e i team che monitorano il processo dovrebbero essere multidisciplinari", afferma un intervistato.
Coinvolgere il personale operativo nella definizione degli strumenti di misurazione e analisi.
Allo stesso tempo, la funzione qualità deve anche avvicinarsi al personale operativo, che deve vedere la gestione della non qualità non come uno strumento di controllo individuale, ma come un approccio collettivo che migliorerà le loro condizioni di lavoro. "I problemi affrontati dal personale operativo sono i problemi dell'intera azienda. Anche i laboratori devono essere multidisciplinari, con una visione globale", sottolinea un produttore. Inoltre, il personale operativo deve essere pienamente coinvolto nella definizione degli strumenti di misurazione e analisi. "La funzione qualità deve ascoltare ed educare, ma anche riferire sui successi; sono in gioco la soddisfazione e la motivazione del team", afferma un altro intervistato. "Gli incentivi per il personale operativo a ridurre la non-qualità possono essere anche di tipo finanziario".
Per gli intervistati, l'insidia di un approccio alla risoluzione della non qualità sarebbe quella di esaurirsi nel desiderio di fare un inventario esaustivo e misurare tutti i costi possibili e immaginabili, cadendo così in un'inerzia scoraggiante. Al contrario, secondo loro, è meglio selezionare le questioni, le priorità e le azioni correttive più rilevanti: "Affinché il processo decolli, è necessario avviare rapidamente il cambiamento".
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