In der Industrie wird Nicht-Qualität oft mit Ausschuss gleichgesetzt, d. h. mit nicht konformen Produkten, die der Vernichtung zugeführt werden. Die Kosten der Nicht-Qualität sind also der entgangene Gewinn, der mit diesem Ausschuss verbunden ist. Außerdem entstehen der Marke Kosten in Form von Imageverlust. Aber das ist nur die Spitze des Eisbergs. Denn die Nicht-Qualität hat erhebliche Auswirkungen auf die strukturelle Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, da sie Prozesse aufdeckt, die zu Verlusten führen: materielle Ressourcen, Humanressourcen, Energie und Zeit. Laut einer Studie der AFNOR-Gruppe vom Dezember 2023 beziffern 80 % der Unternehmen ihre Kosten für Nicht-Qualität (NQC) auf 0 bis 5 % des Umsatzes.
Und diese Unternehmen sind zu 17 % der Meinung, dass dieser Anteil der Kosten für Nichtqualität an ihrem Umsatz steigen wird, während 2017 nur 8 % dies befürchteten. Das Thema ist also durchaus ein Zukunftsthema, vor allem wenn man hinter die Definition von Qualität Begriffe stellt, die von der Nichtkonformität von Produkten bis hin zum Begriff der gesellschaftlichen Leistung reichen.
Zwei von drei Industrieunternehmen messen die Kosten der Nicht-Qualität
Denn obwohl 91 % der von der AFNOR-Gruppe in ihrer Studie befragten Entscheidungsträger die Messung der Nichtqualitätskosten für notwendig oder sogar unerlässlich halten, tun dies nur 67 % wirklich und 40 % legen systematisch einen Aktionsplan fest, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Hier zeigt sich ein deutlicher Unterschied zugunsten von Unternehmen, die nach ISO 9001 (der Qualitätsnorm, die übrigens gerade überarbeitet wird) und ISO 14001 (der Umweltmanagementnorm) zertifiziert sind, da sie bereits über das nötige Rüstzeug verfügen, um diese Kosten und die Hebel zu ihrer Senkung aufzuspüren. Aber was sind die Schlüssel zum Erfolg?
Die Industrie antwortet einstimmig: Der Schlüssel liegt in den Händen der Qualitätsfunktion, die sich bei Bedarf entgrenzen und ihre Vorgehensweise sowohl mit dem Topmanagement als auch mit dem operativen Bereich koordinieren muss. Aus der Sicht des Managements, an die Adresse der Finanzabteilungen gerichtet, sollte die Behandlung der Nichtqualität nicht als zusätzliche Kosten für das Unternehmen verstanden werden, sondern als eine lohnende Investition, dank derer jeder Fehler, jeder Zeitverlust, jede Anomalie in Margen zur Steigerung der Rentabilität umgewandelt werden kann. " Im Idealfall sollten die Qualitätsfunktion und das Controlling zusammenarbeiten; die Teams, die den Prozess verfolgen, sollten multidisziplinär sein", erläutert ein Befragter.
Einbeziehung der operativen Mitarbeiter in die Festlegung von Mess- und Analyseinstrumenten
Parallel dazu muss sich die Qualitätsfunktion auch den operativen Mitarbeitern annähern, die die Behandlung der Nicht-Qualität nicht als individuelles Kontrollinstrument, sondern als kollektives Vorgehen sehen müssen, das zur Verbesserung ihrer Arbeitsbedingungen führt. "Die Schwierigkeiten des operativen Personals sind die des gesamten Unternehmens. Auch die Arbeitsgruppen müssen multidisziplinär sein und eine globale Vision haben", betont ein Industrieller. Mehr noch, das operative Personal muss voll in die Definition der Mess- und Analyseinstrumente einbezogen werden. " Die Qualitätsfunktion muss zuhören und aufklären, aber auch über Erfolge berichten; die Zufriedenheit und Motivation der Teams steht auf dem Spiel", sagt ein anderer Befragter. "Die Beteiligung der Mitarbeiter an der Verringerung der Nichtqualität kann sich übrigens auch finanziell niederschlagen.
Die Befragten sind der Meinung, dass ein Ansatz zur Lösung von Qualitätsproblemen sich darin erschöpfen könnte, alle möglichen Kosten zu erfassen und zu messen, was zu einer entmutigenden Trägheit führen würde. Stattdessen sollten ihrer Meinung nach die relevantesten Themen, Prioritäten und Korrekturmaßnahmen ausgewählt werden: "Damit der Ansatz greift, müssen Veränderungen schnell eingeleitet werden."
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