En la industria, la no calidad suele equipararse a la chatarra, a los productos no conformes destinados a la destrucción. Así pues, el coste de la no calidad es la pérdida de beneficios asociada a estos rechazos. También hay un coste para la marca en términos de imagen. Pero, en realidad, esto no es más que la punta del iceberg. La no calidad tiene un impacto considerable en la competitividad estructural de una empresa, ya que revela procesos que desperdician recursos materiales, recursos humanos, energía y tiempo. Según un estudio realizado por el grupo AFNOR en diciembre de 2023, ¡el 80% de las empresas estiman que sus costes de no calidad (NCQ) se sitúan entre el 0 y el 5% del volumen de negocio!
Y el 17% de estas empresas cree que la proporción de los costes de no calidad en su volumen de negocios aumentará, mientras que solo el 8% lo temía en 2017. Se trata, pues, de un tema de futuro, sobre todo si la definición de calidad incluye conceptos que van desde la no conformidad de los productos hasta la noción de rendimiento social.
Dos de cada tres empresas industriales miden los costes de no calidad
Aunque el 91% de los responsables interrogados por el grupo AFNOR en su estudio afirman que medir los costes de la no calidad es necesario o incluso esencial, sólo el 67% lo hace realmente, y el 40% define sistemáticamente un plan de acción si no se alcanzan los objetivos. Hay una clara distinción a favor de las empresas certificadas ISO 9001 (norma de calidad, actualmente en revisión) e ISO 14001 (norma de gestión medioambiental), que ya están equipadas para rastrear estos costes y las palancas para reducirlos. Pero, ¿cuáles son las claves del éxito?
La respuesta de los fabricantes es unánime: las claves están en manos de la función de calidad, que debe, cuando sea necesario, descompartimentar y coordinar su enfoque tanto con la alta dirección como con las operaciones. Desde el punto de vista de la gestión, en lo que respecta a los departamentos financieros, el tratamiento de la no calidad debe entenderse no como un coste adicional para la empresa, sino como una inversión rentable, gracias a la cual cada error, cada pérdida de tiempo, cada anomalía puede convertirse en márgenes para aumentar la rentabilidad. " Lo ideal sería implicar a la función de calidad y al control de gestión, y que los equipos que supervisen el proceso sean multidisciplinares", afirma uno de los entrevistados.
Implicar al personal operativo en la definición de las herramientas de medición y análisis.
Al mismo tiempo, la función de calidad también tiene que acercarse al personal operativo, que tiene que ver la gestión de la no calidad no como una herramienta de control individual, sino como un enfoque colectivo que mejora sus condiciones de trabajo. "Los problemas a los que se enfrenta el personal operativo son los problemas a los que se enfrenta toda la empresa. Los talleres también deben ser multidisciplinares, con una visión global", subraya un fabricante. Además, el personal operativo debe participar plenamente en la definición de las herramientas de medición y análisis. " La función de calidad tiene que escuchar y educar, pero también informar de los éxitos; la satisfacción y la motivación del equipo están en juego", dice otro entrevistado. "Los incentivos para que el personal operativo reduzca la no calidad también pueden ser económicos".
Para los entrevistados, el escollo de un planteamiento para resolver la no calidad sería agotarse en un afán de inventario exhaustivo y medición completa de todos los costes posibles e imaginables, y caer así en una inercia desalentadora. Por el contrario, en su opinión, lo mejor es seleccionar las cuestiones, prioridades y medidas correctoras más pertinentes: "Para que el proceso despegue, hay que iniciar el cambio rápidamente".
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