Na indústria, a não qualidade é frequentemente equiparada a refugo, a produtos não conformes destinados à destruição. Assim, o custo da não qualidade é a perda de lucro associada a estas rejeições. Há também um custo para a marca em termos de imagem. Mas, na realidade, isto é apenas a ponta do icebergue. A não qualidade tem um impacto considerável na competitividade estrutural de uma empresa, pois revela processos que desperdiçam recursos materiais, recursos humanos, energia e tempo. Segundo um estudo do grupo AFNOR de dezembro de 2023, 80% das empresas estimam que os seus custos de não qualidade (NCQ) se situam entre 0 e 5% do volume de negócios!
E 17% destas empresas acreditam que a proporção de custos não relacionados com a qualidade no seu volume de negócios irá aumentar, enquanto apenas 8% temiam este facto em 2017. Trata-se, portanto, de um tema para o futuro, sobretudo se a definição de qualidade incluir conceitos que vão desde as não conformidades dos produtos até à noção de desempenho social.
Duas em cada três empresas industriais medem os custos não relacionados com a qualidade
Embora 91% dos decisores inquiridos pelo grupo AFNOR no seu estudo tenham afirmado que a medição dos custos da não qualidade era necessária ou mesmo indispensável, apenas 67% o fizeram efetivamente e 40% definiram sistematicamente um plano de ação caso os objectivos não fossem atingidos. Há uma distinção clara a favor das empresas certificadas pela ISO 9001 (norma de qualidade, atualmente em revisão) e pela ISO 14001 (norma de gestão ambiental), que já estão equipadas para detetar estes custos e as alavancas para os reduzir. Mas quais são as chaves do sucesso?
Os fabricantes são unânimes na sua resposta: as chaves estão nas mãos da função qualidade, que deve, sempre que necessário, descompartimentar e coordenar a sua abordagem com a gestão de topo e com as operações. De um ponto de vista de gestão, no que diz respeito aos departamentos financeiros, o tratamento da não-qualidade deve ser entendido não como um custo adicional para a empresa, mas como um investimento que vale a pena, graças ao qual cada erro, cada perda de tempo, cada anomalia pode ser convertida em margens para aumentar a rentabilidade. " Idealmente, a função qualidade e o controlo de gestão devem estar envolvidos e as equipas de acompanhamento do processo devem ser multidisciplinares", diz um entrevistado.
Envolva o pessoal operacional na definição dos instrumentos de medição e análise
Simultaneamente, a função qualidade deve também aproximar-se do pessoal operacional, que deve encarar o tratamento da não qualidade não como um instrumento de controlo individual, mas como uma abordagem colectiva que melhorará as suas condições de trabalho. "Os problemas enfrentados pelo pessoal operacional são os problemas enfrentados por toda a empresa. As oficinas também devem ser multidisciplinares, com uma visão global", sublinha um fabricante. Além disso, o pessoal operacional deve ser plenamente associado à definição dos instrumentos de medição e de análise. " A função qualidade deve escutar e educar, mas também reportar os sucessos; a satisfação e a motivação da equipa estão em jogo", diz outro entrevistado. "Os incentivos para o pessoal operacional reduzir a não-qualidade também podem ser financeiros".
Para os entrevistados, a armadilha de uma abordagem para resolver a não qualidade seria esgotar-se no desejo de um inventário exaustivo e de uma medição completa de todos os custos possíveis e imagináveis, caindo assim numa inércia desencorajadora. Pelo contrário, na sua opinião, o melhor é selecionar as questões, as prioridades e as acções corretivas mais pertinentes: "Para que o processo arranque, é preciso iniciar rapidamente a mudança".
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- sobre o artigo anterior "A QUALIDADE NA PERSPECTIVA DE 1300 DECISORES DA QUALIDADE DE 37 NACIONALIDADES - PARTE 1 DO ESTUDO DO GRUPO AFNOR".
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